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Du business plan au reporting budgétaire

9 Déc 2020 | blog

La modélisation financière du business plan est le socle d’une bonne gestion budgétaire.

Actualisée régulièrement, c’est un outil de communication stratégique incontournable pour les start-ups, les PME ou les grands groupes.

De nos jours, les dirigeants doivent jongler avec une quantité phénoménale d’informations en tout genre. Comprendre ces informations est nécessaire afin de créer, améliorer, adapter les processus au sein de son entreprise.

Découvrons aujourd’hui comment comparer les prévisions avec le réel : passer du business plan au reporting budgétaire.

 

Sommaire

 

Que contient le Business Plan ?

“Ce qui n’est pas mesuré ne peut être amélioré”. En effet, le Business Plan et le Reporting budgétaire sont un ensemble d’indicateurs chiffrés, que le dirigeant d’entreprise cherche à optimiser.

 

Le business plan

C’est une réflexion sur le marché, l’organisation de l’entreprise et sa stratégie à moyen terme. Ce document est également un bon outil de communication auprès des investisseurs sur les objectifs visés par le dirigeant et les moyens envisagés pour les atteindre..

Essentiel à la compréhension d’un projet par les partenaires qui investissent durablement, le business plan doit démontrer le potentiel de l’entreprise.

La modélisation financière du business plan contient, à minima :

  • Le compte de résultat prévisionnel pluriannuel ;
  • Le tableau de financement pluriannuel et ses annexes.

 

1. Le compte de résultat prévisionnel

Ce document montre la rentabilité du modèle économique sur les 3 à 5 ans à venir. Idéalement ce document relie le passé et le futur de l’entreprise, en affichant les tendances mensuelles et en facilitant la lecture par des graphiques et des courbes de tendance compréhensibles d’un coup d’œil.

Voici quelques points essentiels à faire figurer dans le compte de résultat prévisionnel :

  • Le chiffre d’affaires et la marge sur coûts variables ou marge brute, détailléspar ligne de services ou de produits. Les coûts variables progressent selon le niveau d’activité envisagé. Ils regroupent par exemple les matières premières et autres consommables, les commissions sur ventes, le transport sur ventes, sur achats, etc. En principe, le taux de marge (marge /CA, en %) reste assez constant dans le temps, sauf hypothèse qu’il s’agira d’argumenter (mix ventes, économie d’échelle ?)
  • La main d’œuvre, que vous allez solliciter sous forme de prestataires (sous-traitance) ou de masse salariale (employés), est à détailler par fonction, type de poste, et date de début de contrat pour faire comprendre votre stratégie de mise en place progressive des moyens de production / management / etc.
  • Les autres coûts de fonctionnement de l’entreprise, à ne pas sous-estimer. En comptabilité, on parle de charges externes fixes, qui ne varient pas proportionnellement au chiffre d’affaires ex. le loyer) ; ces charges progressent plutôt par pallier (ex : augmentation brusque du loyer après un déménagement).
  • Les impôts et crédits d’impôt. En principe, un modèle économique est censé être viable sans crédit d’impôt, qui devrait rester une “cerise sur le gâteau”, dépendante de la fiscalité du moment.Les frais financiers : en PME, les frais financiers sont souvent constitués par les intérêts d’emprunts restant à rembourser.

 

2. Le plan de financement

Le plan de financement de l’entrepadobrise est un état financier pluriannuellistantles besoins et ressources de fonds de l’entreprise,pour en vérifier l’équilibreet montrer l’évolution du solde de trésorerie disponible.

Lorsqu’il présente les flux futursil est en principe dénommé “plan de financement”

Lorsqu’il présente les flux historiques il est souvent dénommé “tableau de financement”

Le plan de financement est un tableau de financement prévisionnelqui sert à valider la viabilité financière de la stratégieenvisagée pour l’entreprise . Les principaux destinataires sont les actionnaires, les banquiers, les dirigeants et autres parties prenantes au projet.

La modélisation financière du business plan consiste en premier lieu à construire le compte de résultat prévisionnel, pour estimer la capacité d’autofinancement (CAF) qui sera reportée dans un deuxième temps en plan de financement.

La structure du plan de financement (prévisionnel), identique à celle du tableau de financement (réel), est la somme de 3 catégories de flux de trésorerie: si l’on ajoute lesflux d’exploitation (=CAF – variation de BFR) aux flux de financement et au flux d’investissementon obtient le total des flux de trésorerie dégagés au cours de la période étudiée.

Les chiffres contenus dans le tableau ou plan de financement sont divisés en deux parties: les “besoins” ou “emplois” de fonds et les “ressources” de fonds.

 

Partie 1, les “emplois” = besoins de fonds :

  • L’augmentation du besoin en fonds de roulement : variation de l’avance de fonds quasi permanente dont l’entreprise doit disposer pour faire fonctionner son activité ; lorsque la variation est négative, c’est une ressource, on la classe en “ressource” ci-dessous.
  • Les investissements(corporels, incorporels, financiers) ;
  • Le remboursement d’emprunt: on identifie ici un budget de financement qui va gérer ces différents remboursements ;
  • Le remboursement de compte courants d’associés
  • Les distributions prévisionnelles de résultats(paiement des dividendes).

 

Partie 2, les “ressources” = ressources de fonds :

  • La capacité d’autofinancement,provenant du compte de résultat ; Lorsqu’elle est négative, c’est un besoin, on la reclasse en “emplois”ci-dessus.
  • L’emprunt bancaire souscrit (montant du capital) ;
  • Les cessions d’immobilisations ;
  • Les subventions d’investissementpour la partie encaissée
  • L’augmentation de capital, ou l’apport en compte courant d’associés.

Tous ces indicateurs donnent un prévisionnel de trésorerie,détaillant les flux périodiques réels et/ou attendus, ainsi que le solde de trésorerie à fin de période qui en découle.

 

Décliner la modélisation financière du Business Plan en Reporting Budgétaire

Le Business Plan n’est pas qu’un outil ponctuel de levée de fonds, c’est aussi un porte-voix à moyen terme de votre stratégie. Il s’agit de le décliner en budget pour en faciliter la mise à jour d’une part, et communiquer d’autre part sur la capacité de l’entreprise à atteindre les objectifs et/ou à agir pour les atteindre. L’idée est de disposer d’un outil financier de communication stratégique (BP à 3-5 ans) décliné en outil de management (budget annuel, découpé par mois).

L’objectif est de construire un budget cohérent avec votre stratégie et vos hypothèses à 3 ans, pour comparer régulièrement le “réalisé” avec le “prévu”, identifier les écarts et agiren conséquence.

Tout cela est possible en établissant un reporting comparant le réalisé au budget.

En principe, le budget est établi avant de débuter l’année, et sert de référentiel jusqu’à l’année suivante. Il est issu de la modélisation financière du Business Plan, que l’on va actualiser et réviser au plus juste des dernières hypothèses de marché, de recrutement, etc.,

Le budget est découpé par mois, pour tenir compte de la saisonnalité et de la progressivité de la croissance envisagée.

De même que le Business Plan, le budget présente des lignes de produits et charges regroupant les lignes comptables selon les spécificités métiers et les besoins de pilotage du dirigeant d’entreprise.

Le processus budgétaire consiste à comparer le réalisé au prévu.

On peut appliquer le processus de reporting budgétaire aussi bien au compte de résultat (reporting des produits et charges) qu’au reporting de trésorerie (reporting des encaissements et décaissements). Mais force est de reconnaître qu’on utilise le terme de reporting budgétaire la plupart du temps pour désigner le compte de résultat réel comparé au compte de résultat budgété. La comparaison de la trésorerie réelle à la trésorerie prévisionnelle est plutôt désignée comme “ suivi de trésorerie” ou “courbe de cash” réel(le) et prévisionnel(le).

En résumé, le Reporting Budgétairecompare, à date, le réalisé au prévu, met à jour en fonction la prévision d’atterrissage (quels seront le chiffre d’affaires et le résultat de l’année ?) et permet un suivi régulier des flux financiers. Cette analyse, réalisée chaque mois ou chaque trimestre, permet d’accompagner le management dans un processus d’amélioration continue et de booster la communication financière.

 

Le reporting budgétaire est un accompagnement utile s’il est bien maîtrisé et bien relayé

L’analyse détaillée du compte de résultat vous aide à maîtriser et expliquer votre rentabilité :

  • De quoi est composé mon CA ?
  • Quels produits ou services dégagent des marges suffisantes ou insuffisantes ?
  • Comment réduire ou maintenir les coûts fixes ?
  • Comment optimiser les coûts variables ?

 

La courbe de cash réelle et prévisionnelle vous aide à maîtriser votre trésorerie dans le temps :

  • Comment ajuster la chronologie des embauches ?
  • A quel rythme rembourser les décalages demandés d’échéances d’emprunts ou de charges sociales ?
  • Quelles sont vos dépenses minimum mensuelles (“cash burn”) ?
  • En période de croissance : de combien va augmenter le besoin en fonds de roulement ? Quel sera l’impact de l’affacturage ?
  • Quand prévoir une prochaine levée de fonds ?

 

Le reporting assoit la crédibilité financière lors des demandes d’investissement :

  • Quels sont les points forts à mettre en avant ?
  • À quel rythme la rentabilité construit et va construire la capacité d’autofinancement ?
  • Comment évaluer les besoins de financement ?

 

Autant de questions auxquelles le reporting budgétaire d’exploitation et de trésorerie vous permet de trouver une réponse claire. Ce sont des chiffres réels issus du quotidien de votre entreprise, mis en regard de chiffres prévisionnels argumentés par des hypothèses détaillées et non des suppositions , Le Business Plan, décliné en Reporting Budgétaire, est très utile pour mesurer et prouver dans le temps votre capacité à prévoir, attirer l’attention d’une équipe sur le “reste à faire”, et convaincre un investisseur ou un banquiersur l’urgence et la pertinence d’un financement.

 

À lire pour réussir votre reporting budgétaire : Les facteurs clés de succès d’un reporting budgétaire : trucs et astuces

 

PBFI vous accompagne dans votre reporting budgétaire d’exploitation et votre suivi de trésorerie, afin d’obtenir des chiffres expliqués et des prévisions argumentées. Pour vous, votre expert-comptable, vos investisseurs, et votre activité.

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